致力建设公众性平台化的龙成

——在董事长专题会议上的讲话

（2017年2月3日）

近两年，龙成为应对危机奋力前行，这条道路上很曲折也充满了艰险，在任何一个环节上处理不当或稍有不慎，其后果都是极其可怕的。但在遇到接踵而来的各种问题时，我们都能够从容应对、冷静思考、制定对策、一一化解，经受住了这轮危机的考验，使龙成保持了平稳发展。期间，我们倾注了大量心血，调动了所有智慧，用尽了浑身解数，其举步维艰的程度是前所未有的，所积累起来的经验教训也是弥足珍贵的，必将成为我们以后的宝贵财富。

现在谈起这些话题，有些人可能会觉得很轻松，实则非常艰难，甚至或多或少有侥幸和运气的成分。龙成依靠什么来摆脱这次危机，有我个人的坚定信念、有高管层的忠诚担当、有全体员工的奋力拼搏，从上到下形成一个有机的整体，越是危机越是八仙过海各显神通。这是我们在危机过后最大的收获。一路走来，我也一直在思考，经济形势周期变换，市场竞争风云莫测，我们怎么去迎接各种挑战，实现百年不败的龙成大业，通过这次应对危机的深刻实践，我认为，今后的龙成必须树立公众性和平台化两大目标。为什么呢？

怎么理解公众性？企业的社会性也就是它的公众性，民营企业虽然是私有企业，但是它在体现利己性的同时，还应该在很大程度上体现出有利于公众的一面，它的存在不仅会对所有者个体产生影响，也会对公众的生活产生影响。一个较大规模的企业倒闭，影响的不是少数人，而是大多数人，这本身就是企业公众性的体现。实践也证明，大企业想靠一个人守住是不可能的，松下、索尼就是典型。虽说世界上仍存在不少耳熟能详的家族化企业，如宝马、洛克菲勒等，形式上是家族化，但事实上却以公众性为主，家族拥有企业分红权，管理权交给职业经理人，而且对管理层充分信任和支持，这样反而使企业发展蒸蒸日上。

就民营企业而言，在它形成之初，家族化相当普遍，家族化企业与封建帝位的传承有很多相似之处，皇帝老儿子嗣众多，在继承人的选择上余地很大，总能找到最合适的一个，可以父传子、子传孙，代代相传，只有封建社会较低的生产力和薄弱的经济基础才会诞生那样的上层建筑。而在当前社会化生产的大环境下，民营企业所处的都是竞争性行业，面临的是你死我活的斗争，更重要的是，现代社会的生产力水平和经济基础不容许企业拥有者的代代相传，所以说必须顺应历史潮流，父传子、子传孙的理念是靠不住的、也是不现实的。为此，一定要把龙成建成公众性企业，建成国家的、社会的、民族的、员工的企业，不是少数人甚至哪个人的。

为什么强调公众性？首先，对一个国家而言，尤其是对中国来说，比较欢迎这种企业。非公众性企业的缺点是不透明，不透明就有藏污纳垢的嫌疑，就会缺乏有效的监督和制约，而一旦成为公众性公司，财务和重大决策都要透明化，迫使企业必须遵守规矩、依法经营，企业因此也会更注重提高自身的责任意识和道德水平。在成熟的社会中，资源只会向有能力、有道德的人手里集中。尤其是，随着中央新一届领导班子治国理政方针的实施，有力地祛除、纠正了社会的歪风邪气和沉疴顽疾，经济和社会的发展也逐渐遵循规律并趋于成熟，那么，像国有企业和上市公司这样公众性的企业，从长期来看必然会受到国家和社会的欢迎。

其次，龙成实现公众性的价值，既是其发展历史的需要，也是其迎接挑战的需要。不能简单地把公众性仅仅理解为上市，将来龙成的公众性特点要比上市公司更加明显，那就是龙成离开了谁都能继续生存下去！为什么这样说？

第一、从龙成的发展历史来看。龙成集团1988年成立，我18岁开始带着一帮伙伴创业，30年来可以说是筚路蓝缕、栉风沐雨，成长到今天确实太不容易，企业的安稳也是我对创业伙伴和兄弟们的牵挂与不舍；我执掌龙成集团30年，从开始的一穷二白到如今的位列省民企三甲，为此付出了大量心血和精力，在精疲力尽的同时，也深感依靠一个人或几个人的企业是非常危险的；从大的方面来讲，企业倒闭对国家、对社会、对员工的伤害极大，有些企业规模要比龙成小得多，即使这种企业在濒临倒闭时，它所产生的多米诺骨牌效应也会使各级领导焦头烂额。更重要的是，企业越大，分工越细，人才越偏，员工越可能只会一个专业或一门手艺，企业倒闭后就业难度非常大，对个人、对家庭、对社会的影响不可估量。

第二、从应对上一轮危机的得失来看。如果一定要从我个人身上找到摆脱前一轮危机的因子，那就是在极端困局下的坦然和担当。我在做到尽职尽责的前提下，坦然面对未来可能出现的任何结果，甚至做好了企业倒闭、身陷囹圄的心理准备——最坏的结果无非如此。因为已经做最坏打算，所以就不再纠结会出现啥结果，就一门心思考虑怎么解决问题、怎么超前谋划、怎么专注于主要矛盾，把注意力高度集中起来——思索并寻找多种方案，去应对几个月甚至半年后的风险，因为谋划大事，无暇他顾，连集团内部十分明显的损失都统统不管不问、弃之一边。所以说我们虽然平稳渡过了危机，但是有得也有失，出现这样的结果，我深感到无能为力。

深刻反思经历的危机和困境，经过近30年发展的龙成为什么会有这种被逼到生死关头的困境？为什么会遭遇如此从未有过的挑战？今后我们究竟要建立一个什么样的龙成？怎么避免龙成再次陷入这种灾难？这也是我一直在思索的问题，除了上次在县工业经济推进会上的反思之外，与我们缺乏大胸怀、好目标、总策略也有关系。在《甲申三百年祭》中，郭沫若总结了李自成农民起义失败的原因和教训，缺乏大胸怀、好目标、总策略而导致起义取得阶段性胜利后迅速蜕变，与成立之初就以《共产党宣言》为指针的党形成了鲜明对比，这也是李自成和共产党最终结果不同的根本原因所在。为了实现百年龙成，这些问题恰恰都是需要我们思考和解决的大课题，而且很有必要写入今年的《董事会工作报告》。

为什么敢提出公众性？因为龙成攻克了一项非常了不起的技术，它不仅有巨大的市场容量和专利保护的核心技术，还有较高的利润和较低的风险，而且已上升到涉及能源安全的国家战略高度。更重要的是，这个技术是可遇不可求的，近期《北师大学者：最富有的一代中国人正在远去》这篇文章提出，“在未来中国，再度狂风骤雨般书写财富神话的机会，如过江之鲫般涌现的土豪群体已是过往，轻易实现人生小目标者可能逐渐寥若星辰”，也就是说，过去30多年风生水起的经济增长一去不复返了，今后的财富聚集效应也没有了，西峡想再成长出一个龙成，其难度不知要比当年龙成大多少倍，除非是新技术、新产业下诞生的公司，当然这种概率也是极低的，比如美国谷歌、苹果等借助信息化产业的快速发展而脱颖而出。对龙成而言，煤高效就是新技术、新产业，可以说给了龙成无限的想象力，这样的发展机遇是千载难逢的，也为龙成打造公众性企业奠定了坚实基础。

而平台化又该怎么理解呢？平台化，从传统的观念上通俗地理解，就是要把企业打造成为公众创业的舞台，有志之士施展抱负的舞台，行业专家学以致用的舞台。航空母舰是战斗机的作战平台，大剧院是戏班子的表演平台，奥运会是各国健儿展示更高、更快、更强的平台，腾讯微信是我们密切交流的信息平台。用发展的眼光去深度思谋，平台化是极其复杂的、整体的、有机的，是基于现代经营管理思想和工具，尤其是充分利用信息化技术和以大数据为支撑，能够有机配合的相对比较精密的严谨组织。无论有心还是无意，不管主动还是被动，平台化已经渗透到了我们生活的方方面面。企业平台化具有很强的开放性，可以摒弃先天上的封闭性，祛除决策上的权威病，引进管理上的精英化。

企业平台化是创设公平竞争的舞台，不是某个权威的独立王国，依赖权威是搭建平台的最大障碍。我在《坚守经营铁律，为二次创业奠定基础》这篇讲话里提出，要把最明白行业规律的人作为企业的决策者，近期又反复强调过分迷信权威、夸大权威的作用，可能会产生适得其反的后果。因为任何一个决策可能因权威而好，也可能因权威而坏，越是迷信权威，越会带来风险，越是强调权威，犯的错误就越大，特别是当个人权威大于组织权威的时候，高层越级指挥、中层能力低下，产生的直接后果就是管理断层，越往下走，管理的真空地带就越多，相应企业的控制力就越弱，执行力也就越差。

稳定压倒一切，是邓小平理论中的一个基本观点。现在把稳中求进由过去的总基调变成方法论，成为治国理政的重要原则，并且从经济领域扩展到政治领域，上升到全面的高度。这些足以说明稳定的重要性！这个规律同样适用于企业，因为企业到了一定规模后，安全才是第一位，发展则是第二位，只有稳稳当当往前走，才能实现稳中求进，而权威往往带不来长期的稳定，靠英雄主义办企业也是不行的。

在这个方面，能够形成鲜明对比的是国内两家大型民营企业。早在几年前，一家企业创始人的影响力要远远大过另一家企业创始人。他有三句话广为流传，就是著名的管理三要素——定战略、搭班子、带队伍。在我们这些小企业看来，他就是一个大英雄，而且他还很想再培养个英雄，结果却事与愿违，现在看来，他培养的人也不是一个全能冠军，反而一出现问题创始人就得重新出山，那么在外界看来，似乎离开创始人，他的企业就不行了。

反观另一家企业，前几年非常低调，一直致力于建设平台化。首先，聘请全球所有知名咨询公司对其问诊把脉，然后根据咨询公司的要求建章立制，更重要的是，能够以现代信息化为基础，使用国际上所有的先进制度和先进软件，建立了大量的信息化管理工具，真正实现了用计算机软件来管理企业。在不断完善信息化的基础上，建立了强大的人力资源系统和财务系统。人力资源系统是择天下英才用之，因为实践证明人才是企业最关键的因素，有了能干的人就有了一切；把财务系统打造成合理利用各种资源的化验室，因为盈利是企业的存在价值和首要目标，创造利润是企业的本质属性和经营使命，只有不断盈利才能缴纳更多的税收，才能解决更大的社会就业问题，才能尽到对国家、社会和员工最起码的责任，不盈利只会给国家、社会和员工带来灾难。特别是那些僵尸企业，不仅需要银行和政府的不断输血，造成社会资源的无效占用和浪费，而且还严重扰乱了市场秩序，产生劣币驱逐良币的效应，破坏市场优胜劣汰的机制和公平竞争的环境，所以其要求资源进入企业后必须转化为效益，转化的成效就是通过财务系统来衡量和甄别，能创造利润就吸纳，不能创造利润就抛弃，这里面不仅包括人，还包括项目和组织，最终使其在竞争中立于不败之地。正是由于基本实现了平台化，甚至已经工具化，像机器一样在运行，其才没有也不需要一个英雄来管理，而是定期选拔，竞争上岗，优胜劣汰，如今更是做到CEO都是轮值，使企业一次次焕发出新的生机；但缺点是没有建成公众性企业，这会成为这家企业的遗憾，也会成为创始人的遗憾。

对龙成而言，我们要借助煤高效这个产业来实现平台化这一特性。首先，要创新管理机制，必须学会站在巨人肩膀上成长，要不断请外部咨询机构来帮助我们诊断问题、解决问题并建章立制。其次，要创新人才机制，除了核心技术要牢牢握在手中之外，对其它方面，一定要有开阔的思维和开放的心态，要有纳全国乃至全世界英才而用之的高度与胸怀，要不惜代价从行业最优秀的企业中发掘最优秀的人才和灵魂人物。最后，要建立用好人才的机制，一方面建立以服务为核心的领导机制，落实好贤者居上的管理理念，扮演好服务员的角色，大胆放权放手；另一方面要围绕人才来营造环境、建立制度，既要营造出人人都愿意来干、人人都能够干好的环境，又要靠制度保证公平，用制度规范运作，真正建立靠指标说话的用人机制，不能在人才使用中被感情约束，若能尽快做到这些，平台化指日可待。

虽然危机已经渡过，但要想使这样的危机不在龙成历史上出现第二次，使龙成驶入真正安全的港湾并实现长治久安，我们就必须把龙成建成一家公众性、平台化企业，而要想实现这一目标，我们的方法和策略就是学习、对标、改革、团结、合作、共赢。

为什么强调学习对标？在《坚守经营铁律，为二次创业奠定基础》这篇讲话里，我通过对虚心与学习的系统阐述，告诉了大家如何来学习，当然，要探讨“学习”这个问题，还有个非常关键的词，那就是“否定”。否定的过程又是一个非常痛苦的过程，为什么俗话说“人过三十不学艺”？就是因为经验已经使我们形成思维惯性，进而成为思维定势，经验是宝贵的，经验也是可怕的，如果想学到真知识，就必须否定过去、否定自己，如果带着固有的价值观，带着过去的思维和方法，就很难学到真东西。学习对标，说到底就是开放，然后在这个基础上再谈改革。

这里面有一个非常重要的理念，一是要与贤人同道，不管是做人还是做企业，思想境界一定要有高度，要有宽阔的胸怀和真挚的情怀，要能够见贤思齐；二是要与智者同行，与狭隘和愚蠢的人在一起，只会变成一根虫，与旷达和睿智的人在一起，就会变成一条龙，所以与聪明人合作共事并打成一片非常关键，因为这决定了我们成长的高度和企业的成败，今后必须用全球顶尖的人才和资源来发展龙成；三是与时代同步，要与时俱进甚至引领时代，必须用新思路、新思维、新思想来管理龙成。

为什么强调团结合作？因为当前龙成在对内团结和对外合作上都是有问题的，特别是存在一些非常不好的倾向，比如个人主义作怪，总认为自己能力强、自己的意见都正确，盲目自信、固执己见的问题比较突出，不沟通、不服气，不仅影响内部团结，还给对外合作制造了种种障碍，比如搞自己的小山头、打自己的小算盘等等，这些都是破坏团结、影响合作的毒瘤。

合则共存、分则俱损。团结是干好工作的重要保证，是成就一切事业的基本前提，越是现代社会，越要团结协作，只有内部团结一致，才能出成绩、出效益，才能够战胜一切困难。更重要的是，一个人不可能具备所有能力，不可能保证所有决策都百分之百正确，特别是在坚持己见时，很有可能是坚持了错误的意见，这个时候我们不仅要换个角度看、换个时间看、放到全局看，重要的是换换别人怎么看，要勇于并善于接纳别人的不同意见，只有做到采众人之知、集众人之智、合众人之力、用众人之志，做到求大同存小异，才是真正的团结。若没有舍小家顾大家的精神，没有高度自觉的大局观念，只凭一时痛快和个人好恶，自私固执下去，这个企业就会变成一盘散沙，那么早晚有一天树倒猢狲散。

对外必须讲究合作共赢。合作是弥补自身不足的金钥匙，是整合社会资源的助推器，而共赢则是合作的基础，只有建立在共同利益之上的合作，才能进一步促进和加深合作，也只有合作共赢才能办大事、办好事、办长久之事。因此，今后在与龙成有利益往来的企业合作中，我们一定要摒弃零和游戏，丢掉你输我赢的旧思维，树立共赢的新理念，在追求自身利益时兼顾他方利益，在寻求自身发展时促进共同发展。

2017年是龙成发展史上具有划时代意义的转折点，建立公众性、平台化企业是我们既迫在眉睫又功在百年的大课题，实现这一目标的方法和策略是学习、对标、改革、团结、合作、共赢，这就是龙成的大胸怀、好目标、总策略！